第一天

一、多項目管控的基礎工作

搞清楚在自己的企業(yè)里什么叫項目； 明確我們要管哪些項目？ 根據(jù)項目特點，給項目分類； 根據(jù)項目的重要性，給項目分級； ?課堂案例1：某股份制銀行項目分類分級模型； ?課堂案例2：某知名物流行業(yè)集團信息技術(shù)部項目分級評價標準； ?相關(guān)工具1：組織級項目分類分級矩陣； ?分組討論與點評1：識別組織內(nèi)不同模式的項目工作； ?分組討論與點評2：將組織內(nèi)的項目分類分級；

二、多項目統(tǒng)籌管理的維度一：項目的集中管控

建立頂層設計的思路 統(tǒng)一任命項目經(jīng)理； 明確項目內(nèi)各類人員的角色和職責； 建立統(tǒng)一的立項和結(jié)項流程； 建立項目文檔歸檔和知識庫管理機制； ?課堂案例1：某知名民營IT科技公司項目立項流程和模板 ?課堂案例2：某國營風電制造業(yè)研發(fā)和工程項目立項要求 ； ?課堂案例3：某知名央企項目集中管控機制； ?課堂案例4：某知名芯片研發(fā)制造公司全球NPI Process； ?相關(guān)工具1：標準化項目管理團隊結(jié)構(gòu)和角色； ?相關(guān)工具2：項目啟動研討會議程； ?分組討論與點評1：設計項目立項評審的評審要點；

三、多項目統(tǒng)籌管理的維度二：建立基于項目的授權(quán)和進展匯報機制

明確項目組織的層級； 設計不同層級授權(quán)的內(nèi)容和權(quán)限； 設計監(jiān)督機制； 規(guī)范項目定期匯報和溝通機制； 建立項目重大問題和風險的匯報和升級渠道； ?課堂案例1：索尼愛立信全球TTM（Time to Market) 產(chǎn)品項目管理流程 ?課堂案例2：某知名外資汽車自動化企業(yè)全球產(chǎn)品項目管理流程； ?課堂案例3：某國營煙草企業(yè)以項目辦為核心的項目匯報機制 ?相關(guān)工具1：問題和變更控制模型； ?相關(guān)工具2：風險研討會議程、計劃研討會議程、經(jīng)驗教訓研討會議程； ?分組討論與點評1：設計授權(quán)機制與容許偏差； 分組討論與點評1：制定關(guān)鍵利益相關(guān)方溝通策略；

第二天

一、多項目統(tǒng)籌管理的維度三：成立PMO -- 多項目管理辦公室

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，明確PMO在當前階段的定位； 根據(jù)企業(yè)文化，設計PMO的組織結(jié)構(gòu)； 根據(jù)需要，設計PMO的職能； 成立項目指導委員會； ?課堂案例1：某美資芯片研發(fā)制造公司全球項目管理辦公室組織結(jié)構(gòu)； ?課堂案例2：某全球知名英資認證培訓公司中國區(qū)項目管理辦公室架構(gòu) ； ?課堂案例3：某知名民營科技公司PMO的主要職能結(jié)構(gòu) ； ?相關(guān)工具1：組織級項目管理辦公室的功能地圖 ； ?相關(guān)工具2：PMO管理評價表 ； ?分組討論與點評1：設計項目管理辦公室結(jié)構(gòu) ； ?分組討論與點評2：設計項目指導委員會 ；

二、多項目統(tǒng)籌管理的維度四：建立項目組合管理機制

打通從組織戰(zhàn)略規(guī)劃到各類項目交付關(guān)聯(lián)關(guān)系； 根據(jù)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，確定項目組合管理的職能和邊界； 根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，設計項目組合管理相關(guān)的角色和職責； 建立企業(yè)統(tǒng)一的項目優(yōu)先級管理機制和風險監(jiān)督機制； ?課堂案例1：某股份制銀行卡中心項目分級評分標準； ?課堂案例2：某IT科技公司項目分級評分標準； ?相關(guān)工具1：用于設定項目優(yōu)先級的組織級項目打分模型； ?分組討論與點評1：設計組合管理的項目評分模型； ?分組討論與點評2：選取風險應對措施

三、多項目統(tǒng)籌管理的維度五：建立項目群管理機制

識別需納入項目群管理的范疇的大型項目 設計項目群管理的組織結(jié)構(gòu)和角色職責 明確項目群管理的內(nèi)容； 定義項目群管理相關(guān)流程； ?課堂案例1：某股份制銀行項目群示例； ?課堂案例2：某知名物流行業(yè)集團信息技術(shù)部項目分級評價標準； ?相關(guān)工具1：項目群影響矩陣； ?相關(guān)工具2：標準化的項目群組織結(jié)構(gòu)； ?分組討論與點評1：識別項目群管理的適用范圍； 分組討論與點評2：設計項目群組織結(jié)構(gòu) ；

第三天

一、多項目統(tǒng)籌管理的維度六：建立基于項目的績效評價和激勵機制

建立項目的績效評價標準； 明確項目經(jīng)理的績效評價標準； 明確項目組其他角色的績效評價標準； 建立統(tǒng)一的項目獎金分配機制； 建立以評估收益為目的項目后評價機制； ?課堂案例1：某知名化工行業(yè)央企基于卓越績效理念的項目績效評價設計示例 ?課堂案例2：某知名國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司IT項目成員考核方案 ； ?課堂案例3：某知名美資芯片研發(fā)制造公司產(chǎn)品項目經(jīng)理績效評價模型 ； ?課堂案例 4：某知名民營IT科技公司項目考核與激勵體系 ?相關(guān)工具1：產(chǎn)品項目經(jīng)理績效評價模型； ?分組討論與點評1：項目經(jīng)理績效評價模型設計；

二、多項目統(tǒng)籌管理的維度七：培養(yǎng)各類項目管理人才

明確項目經(jīng)理的角色定位； 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，將項目經(jīng)理分類分級； 根據(jù)企業(yè)特點，提煉項目經(jīng)理的能力模型； 為項目經(jīng)理規(guī)劃一個職業(yè)發(fā)展路徑； 設計各類項目管理崗位的培訓組合方案； ?課堂案例1：基于ICB的項目經(jīng)理能力指標庫； ?課堂案例2：某知名美資芯片研發(fā)制造公司產(chǎn)品項目經(jīng)理能力要求清單 ； ?相關(guān)工具1：項目管理人才庫； ?相關(guān)工具2：項目經(jīng)理能力SWOT分析； ?分組討論與點評1：項目經(jīng)理能力模型設計； 分組討論與點評1：項目經(jīng)理SWOT分析和培養(yǎng)路徑設計；